UNE SOLUTION GAGNANT- GAGNANT !
LA FOIRE AUX QUESTIONS
On parle d’un objectif à atteindre, au regard d’une situation actuelle où l’organisation des prestations de propreté génère du travail en horaires décalés (tôt le matin, en soirée), avec pour les agents des coupures entre les différentes interventions.
La notion de travail en journée renvoie à l’objectif de réaliser les prestations de propreté au maximum sur des horaires « de bureau », compatibles avec une vie familiale et sociale.
La notion de travail en continu renvoie à l’objectif de réussir d’une part à regrouper des heures pour faire intervenir les agents sur des séquences plus longues.
Exemple : sur un site où plusieurs agents interviennent de 6h à 8h30, l’objectif est de regrouper des heures pour proposer à certains agents d’intervenir sur une séquence continue de 5 heures, de 6h à 11h. D’autre part, l’objectif est de réussir à enchainer plusieurs interventions sans qu’il y ait de coupure. Exemple, réaliser une prestation de 7h à 9h puis pouvoir enchainer sur une prestation de 9h30 à 12h chez un autre client.
Au-delà des objectifs, la propreté en journée / en continu demande un changement d’organisation, permettant à chacune des parties intéressées (le donneur d’ordre, les salariés présents sur les sites, les entreprises de propreté et les agents de propreté) de trouver son propre intérêt.
Lorsque l’on découvre le sujet, les mêmes doutes reviennent : est-ce réellement faisable ? Pour quelle qualité ? A quel coût ? Avec quels bénéfices pour chacun ? Vous trouverez sur ce site internet des réponses, des argumentaires et des exemples qui permettront de lever vos doutes.
Cependant, chaque site, chaque prestation est spécifique et, au-delà des principes, il est nécessaire d’étudier à chaque fois la marge de progrès possible (des horaires plus en journée ? Une continuité d’intervention ?).
Un regard commun sur la situation initiale, les contraintes et intérêts potentiels à un changement d’organisation, une interrogation des agents de propreté, permettront de préciser ce qui est envisageable et faisable. La boîte à outil vous guidera dans cet exercice.
On nettoie mieux à la lumière du jour qu’à celle des néons ! En journée, les salariés travaillent et les bureaux sont recouverts de documents. Comment faire ? Les agents de propreté savent bien qu’une partie des bureaux n’est pas rangée lorsque les occupants du site s’en vont. A l’inverse, la venue de l’agent en journée est un facteur de responsabilisation des salariés, qui a un effet positif sur l’attention à la propreté des locaux. Pour permettre une prestation de qualité, il suffit de poser quelques principes (lorsque l’agent vient, lui laisser le bureau pour quelques minutes par exemple).
La notion de « mieux » renvoie à la fois à une dimension objective et à une dimension subjective, la satisfaction des bénéficiaires. Et sur ce point, les retours sont unanimes : contrairement aux craintes initiales de certains, la mise en place d’une intervention permettant aux agents et aux occupants des bureaux d’interagir est vécue très positivement par ces derniers. Ils y voient une possibilité d’ajustements, une simplicité dans les échanges (fini le cahier de liaison) et une prestation « humanisée » à travers la connaissance des agents. Autant de dimensions qui donnent des taux de satisfaction très élevés.
Les multiples exemples de changement d’organisation démontrent le contraire. Sauf dans des situations très particulières, le passage d’une intervention en horaires décalés à une intervention en présence des occupants peut se faire à temps d’intervention égal.
Pourquoi ? Parce qu’une série d’effets se compensent. D’un côté, des interventions moins linéaires, du temps passer à dialoguer avec les occupants. Mais d’un autre, une attention plus grande des occupants à la propreté, une implication des salariés dans leur travail, qui gagne en sens, des ajustements dynamiques qui évitent des interventions inutiles (passer dans un bureau alors que le salarié est en congés).
Comment ? En revisitant la prestation de service, en se fixant conjointement des attendus en termes de propreté plutôt qu’en terme de moyens, fréquences, et en accompagnant les agents dans les ajustements nécessaires. Également en étant attentifs aux « temps forts » et aux « temps creux » du site, pour limiter les dérangements, et en réalisant si nécessaire une partie de la prestation juste avant l’ouverture ou juste après la fermeture (sur le temps du midi ou en fin d’après-midi).
On entend par « petit site », un site sur lequel un agent intervient seul, une ou quelques heures, une ou plusieurs fois dans la semaine. Ici, l’objectif recherché est de favoriser au maximum des interventions sur des plages de journée, afin de permettre à l’agent d’enchainer plusieurs sites dans une continuité.
Lorsqu’un agent intervient de façon ponctuelle (c’est à dire une ou quelques fois par semaine), il faut étudier le rythme du site, pour repérer un éventuel temps creux sur un jour de la semaine. Par exemple, la matinée où le médecin fait ses visites à domicile, l’après-midi où l’agence est fermée au public pour permettre la réunion d’équipe (on peut alors faire la salle de réunion avant le démarrage de celle-ci, puis enchainer sur le reste du site pendant le temps de la réunion).
Lorsqu’il s’agit d’une intervention quotidienne, il faut étudier ce qu’il est possible de faire en co-présence. On pourra intervenir pleinement en journée, ou on cherchera à intervenir un peu avant l’ouverture ou un peu après la fermeture, pour favoriser des horaires les moins décalés possibles. Le temps du midi peut également être mis à profit dans certains commerces, services.
Une seule réponse : la réussite d’un changement d’organisation se prépare ! Vous créerez les conditions d’un changement réussi en suivant les quelques principes qui suivent.
Premier principe : Une partie de la préparation consiste à convaincre une diversité de personnes, aussi bien chez le donneur d’ordre que dans l’entreprise de propreté, que c’est faisable, souhaitable et possible. Insistez sur cet aspect, appuyez-vous sur les multiples exemples et supports de communication à votre disposition pour vous faciliter la tâche. C’est l’occasion de rappeler le sens, le « pourquoi ? » de la proposition.
Deuxième principe : travailler conjointement entre donneur d’ordre et prestataire, dans une logique de partenariat et de transparence quelle que soit la situation initiale (un objectif fixé dans un appel d’offres, une démarche volontaire en cours de marché). Il faut être capable ensemble de s’interroger sur les résultats et les limites de la prestation actuelle, d’étudier les rythmes du site, d’intégrer le point de vue des agents de service, d’imaginer ensemble la nouvelle organisation. La boîte à outil vous servira d’appui.
Troisième principe : il faut prendre le temps nécessaire et, à l’occasion d’un renouvellement de marché par exemple, laisser au nouveau prestataire le temps dans les premiers mois de travailler avec le responsable du site sur la nouvelle organisation et de gérer les éventuels changements de poste ou évolution de contrat de son personnel.
De pouvoir travailler plus pour ceux qui sont à temps partiel ? De pouvoir réduire l’amplitude de leurs journées de travail ? De pouvoir avoir un sommeil plus long ? Certainement ! Mais alors, pourquoi une partie d’entre eux ne semble pas intéressée lorsqu’on l’interroge ?
Parce que la proposition recouvre plusieurs dimensions et qu’il faut échanger de façon précise avec les salariés sur leurs intérêts : pour certains, qui travaillent matin et soir, ce serait de pouvoir enchainer des interventions sur la matinée, pour avoir un temps plein tout en étant à son domicile en fin d’après-midi. Pour d’autres, qui ont un temps partiel, l’attente principale est de pouvoir augmenter son temps de travail.
Parce que l’organisation quotidienne des agents de propreté est souvent compliquée. Les agents se sont organisés, et tout changement dans des horaires d’intervention vient bousculer, remettre en cause leur propre organisation. Même si l’objectif visé est louable, il n’en demeure pas moins que dans un premier temps ces derniers voient surtout la difficulté à devoir ré organiser le quotidien, surtout s’ils sont parents de jeunes enfants.
La force de l’habitude et l’intégration des contraintes jouent également. Se lever très tôt est une contrainte intégrée, que l’on ne remet plus en cause. Elle n’est donc plus un problème. C’est une fois qu’il aura changé de rythme, et gagné en sommeil, que l’agent se rendra compte de l’intérêt et de l’effet positif de la nouvelle situation.
La proposition amène également des questionnements et des craintes, quant aux nouvelles conditions de travail : c’est plus simple de travailler sans voir les occupants ; « Est-ce que les gens vont accepter que je les dérange ? » ; «J’ai du mal à m’exprimer en français, je ne vais pas me faire comprendre. »
Autant de craintes qu’il va falloir lever en accompagnant les agents en amont et dans la mise en œuvre.
Enfin, certains agents ont de bonnes raisons pour ne pas être intéressés ! Ils souhaitent travailler à temps partiel, ou ils ont des horaires qui s’articulent avec ceux de leur conjoint(e) et ne souhaitent pas en changer. Il faut respecter ce choix.
Conclusion : dans la phase de préparation, il faut réussir à avoir un ou plusieurs échanges parfois approfondis avec les agents pour identifier les intérêts, les craintes, éliminer les « mauvaises raisons » qui amènent certains agents à avoir une attitude de réserve, tout en respectant celles et ceux qui ne souhaitent pas évoluer.
